第5回｜なぜ、理念を語るだけでは「組織文化」にならないのか

―― シャインの組織文化論から、式典の役割を考える ――

「理念を伝える」だけで、本当に伝わっているのか

多くの式典では、組織が大切にしていることが語られます。

経営理念。ミッション・ビジョン。年度方針。トップからのメッセージ。

「挑戦を大切にしよう」
「顧客を第一に考えよう」
「部門を越えて、一つのチームになろう」

言葉としては、明確です。しかし、その言葉を聞いたからといって、

「この組織では、本当に何が大切にされているのか」

まで、参加者の理解が揃うとは限りません。　たとえば、

「挑戦を大切にする」

と掲げていても、実際には失敗した人が厳しく扱われ、新しい提案をした人より、問題を起こさず従来通りに仕事をした人の方が評価される。そうした状況が続けば、社員が日常から受け取るメッセージは、掲げられた理念とは違ったものになるかもしれません。

では、人は何を手がかりに、

「この組織では、何が本当に大切なのか」

を理解しているのでしょうか。

この問いを考える上で、一つの手がかりになるのが、組織文化研究で知られるエドガー・シャインの組織文化論です。

組織文化には、「見えているもの」と「見えていないもの」がある

シャインの組織文化論では、組織文化を複数のレベルから捉えています。

代表的には、次の三つです。

1. 人工物（Artifacts）
2. 標榜された信念・価値観（Espoused Beliefs and Values）
3. 基本的前提（Basic Assumptions）※

人工物とは、オフィスのつくりや服装、人々の話し方、儀礼や式典、実際の振る舞いなど、外から観察できるものです。

その下には、

　「私たちは何を大切にするのか」

という、組織が明示的に掲げている信念や価値観があります。

そして、さらに深いところにあるのが「基本的前提」です。　それは、

　「この組織では、こうするのが当然だ」

と、普段は意識することすらないほど当たり前になっている前提です。

重要なのは、目に見えるもの、組織が掲げる価値観、そして人々が実際に「当然」と考えていることが、必ずしも一致するとは限らない点です。

「当たり前」は、過去の成功から生まれることもある

基本的前提は、ある日突然生まれるわけではありません。

組織がある考え方や行動によって問題を乗り越え、そのやり方が繰り返し機能すれば、

　「このやり方でいい」
　「こう考えるのが正しい」

という認識が共有され、やがて組織の「当たり前」になっていくことがあります。
こうした共通の前提は、組織の判断や行動を支える強みになります。

一方で、その強さが難しさに変わることもあります。

　事業環境が変わる。
　顧客が変わる。
　戦略が変わる。
　組織の成長段階が変わる。

そうしたとき、これまで組織を成功させてきた「当たり前」が、これからも有効とは限りません。たとえば、

　「安定運用こそが最優先」

という前提によって、高品質なサービスを長年提供してきた組織があるとします。その前提は、これまでの成功を支えてきた重要な文化でしょう。しかし、事業環境が変わり、新しいサービスや新規顧客を開拓する必要が出てきたときには、

　「失敗を避ける」

という行動原理が、新しい挑戦を難しくする可能性もあります。

だからこそ、マネジメントでは、

　「この組織では何が当たり前になっているのか」

だけではなく、

　「これからの組織には、どのような行動が必要なのか」

を考える必要があります。

人は、言葉だけでなく「振る舞い」も見ている

では、組織の価値観は、どのように人々に伝わっていくのでしょうか。
人は、理念やスローガンだけを見て組織を理解しているわけではありません。

　・誰が評価されているのか。
　・誰が昇進するのか。
　・トップは何に強く反応するのか。
　・問題が起きたとき、どのような態度を取るのか。
　・何に時間や予算を使うのか。
　・誰に敬意を示すのか。

人は、そうした具体的な判断や振る舞いからも、

　「この組織では何が大切なのか」

を読み取っています。

シャインの組織文化論では、文化が形成・強化されていく過程を考える上で、リーダーが何に注意を向け、何を評価し、どのように資源を配分し、危機にどう対応するのかといった、具体的な行動が重視されています。

つまり、価値観は、言葉として語られるだけではありません。日々の判断や振る舞いとしても表れます。

そして、ここに式典という場の特徴があります。
日常の職場では、トップの判断や振る舞いを、組織全体が同じタイミングで目にする機会は、それほど多くありません。
一方、式典では、トップが何を語るのか、誰を称えるのか、何に敬意を示すのか、どのような態度を取るのか。
そうした出来事を、多くの人が同じ時間に目撃することができます。
式典には、組織の価値判断が、多くの人の前に同時に表れるという特徴があります。

式典で「何を称えるか」は、経営課題から考える

では、式典では何を称えるべきなのでしょうか。
万能な正解はありません。

むしろ、「どんな演出をするか」より先に考えるべきことがあります。

　経営上、いま何が課題なのか。
　その課題を乗り越えるために、どのような組織状態が必要なのか。
　そのために、どのような行動を価値あるものとして扱いたいのか。

その延長線上に、

　「式典で誰に光を当てるのか」
　「何を称えるのか」

という判断があります。

たとえば、既存事業が成熟し、次の成長のために新しい事業を生み出す必要がある組織であれば、新しい領域に挑戦した人やチームに光を当てることには意味があるでしょう。ただし、単に「失敗した人を称えればよい」という話ではありません。

　・その組織がこれから必要としている挑戦とは何か。
　・どのような行動なら、経営として価値があるのか。

そこまで考える必要があります。

一方、品質問題が続き、安定化やガバナンスの強化が重要な経営課題なのであれば、重大なトラブルを未然に防ぎ、安定した運営を支え続けた人々を称えることの方が重要かもしれません。

普段は、

　「何も起きなかったこと」

が成果として見えにくい仕事があります。

しかし、

　「何も起こさないために、何をしていたのか」

に光を当てることで、その組織が何を価値ある仕事として扱うのかを示すことができます。

また、組織が硬直化し、新しいコミュニケーションのあり方を模索しているのであれば、トップ自身が、これまでとは少し異なる振る舞いを示すことも、一つのメッセージになり得ます。

　・従来の格式張った語り方から少し離れ、社員と同じ目線で話す。
　・若手社員の発言に自然に反応する。
　・立場に関係なく、率直な意見を歓迎する姿勢を示す。

そうした振る舞いも、「この組織では、こうしたコミュニケーションも受け入れられる」という意味を持つかもしれません。

大切なのは、

　「何をすれば盛り上がるか」

から考えることではありません。

これから、どのような組織を目指すのか。
そのために、どのような行動を価値あるものとして示したいのか。

式典で誰を称え、何に拍手を送り、トップがどう振る舞うかは、こうした経営上の問いの延長線上にあります。

価値観が「象徴的な瞬間」として表れる

ここからは、シャインの理論そのものというよりも、それを式典という場に引きつけて考えてみます。

式典では、組織が大切にする価値観が、具体的な出来事として多くの人の前に表れることがあります。

　「あのとき、トップがあの人を称えた」
　「あの判断を見て、この会社が何を大切にしているのかが分かった」
　「あの場面を見て、会社が本気で変わろうとしていると感じた」

そうした出来事が、組織の価値観を強く表していれば、後になっても記憶される「象徴的な瞬間」になることがあります。

ここでいう「象徴的な瞬間」とは、派手な映像や照明そのものを意味しているわけではありません。

組織が何を価値あるものとして扱っているのかが、具体的な行動や出来事として表れ、それを多くの参加者が共有する瞬間です。

象徴を先につくるのではありません。
組織が大切にしているもの。
あるいは、これから大切にしようとしているもの。

それが具体的な判断や振る舞いとして表れた結果、ある出来事が象徴的な意味を持つことがあります。

そして、式典にはもう一つ特徴があります。
参加者が、その出来事をただ「見る側」にとどまる必要はないということです。

　・拍手する。
　・声を出す。
　・手を挙げる。
　・身体を動かす。
　・光などを使って反応する。

参加者自身が、何らかのかたちでその瞬間に関わることができます。もちろん、参加すれば自動的に価値観が共有されるわけではありません。

ただ、

　「見ていた出来事」と、
　「自分も反応した出来事」では、

体験のあり方は異なります。

さらに、多くの参加者が同じ瞬間に反応し、その反応を互いに認識できれば、個人の反応は「会場全体の反応」としても知覚されます。

自分だけでなく、周囲も同じ瞬間に反応していることが分かることで、

　「この出来事を一緒に経験している」

という感覚につながる可能性があります。

式典を考える上では、価値観を何と語るかだけではなく、

　・その価値観が表れる瞬間に、参加者がどのように関わるのか。
　・そして、その反応を参加者同士がどのように認識できるのか。

そこまでが、設計の対象になり得ます。

式典だけで、組織文化が変わるわけではない

ただし、ここは明確にしておく必要があります。一度の式典だけで、組織文化そのものが変わると考えるのは難しいでしょう。

式典で、「これからは挑戦を大切にする」と語ったとしても、その後も新しい提案が歓迎されず、失敗だけが責められ、評価や意思決定も変わらない。

それでは、社員が日常から学ぶメッセージと、式典で示されたメッセージが矛盾してしまいます。

むしろ、「式典ではそう言っていたけれど、結局何も変わらない」という学習を生む可能性すらあります。

だからこそ、式典だけを切り離して考えることはできません。

式典で示す価値観は、トップの振る舞いや評価、人材登用、予算配分など、日常のマネジメントと整合している必要があります。

その意味で、式典は、組織文化をつくる魔法ではありません。

一方で、式典が一度きりではなく、定期的に繰り返される儀礼である場合、その意味は少し変わります。　　毎年、

　・同じ価値観に基づいて人が称えられる。
　・同じ考え方に基づいた判断が示される。
　・トップが、一貫した態度を見せる。
　・そして、そこで示されたものが、日常の評価や意思決定とも整合している。

そうした経験が積み重なることで、
　「この組織では、こういう行動が本当に大切にされている」
という理解を補強する働きは期待できます。

式典は、一度で文化を変えるものではありません。

しかし、組織が何を大切にしているのかを、多くの人が同じ場で確認し、それを日常のマネジメントと接続させていく機会にはなり得ます。

まとめ – 「何を演出するか」は、マネジメントの問いでもある

誰を壇上に立たせるのか。
何を称えるのか。
トップがどう振る舞うのか。
そして、その瞬間に参加者がどう関わるのか。

これらは、単なる演出上の判断ではありません。

組織が何を価値あるものとして扱い、それを参加者とどのように共有するのかという、マネジメント上の判断でもあります。

式典だけで、組織文化をつくることはできません。

しかし、組織が大切にする価値を、多くの人が同じ場で確認し、経験する機会として捉えることはできます。

では、ここまで見てきた組織論の視点を、実際の式典を考える上で、どのように結びつけることができるのでしょうか。

次回は、これまでの議論を振り返りながら、この問いについて考えていきます。

※「Basic Assumptions」は、過去の日本語版では「基本的仮定」と訳されていましたが、『組織文化とリーダーシップ 原著第5版』では「基本的前提」と訳されています。本稿では第5版の訳語に合わせ、「基本的前提」と表記します。

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